Vertrouwen doet slimmer werken

08 oktober 2012

Sociale innovatie loont in Vlaanderen, zo bleek uit het discours van professor Henk Volberda op het congres Werken 3.0. Onderzoek wijst uit dat bedrijven die kiezen voor een platte organisatie meer innoveren en beter presteren. Het stimuleren van cross-functionele interactie in combinatie met het geven van vertrouwen, leidt tot meer en radicalere innovaties.

© GF

© GF

© GF

Sociale innovatie is niet soft, maar blijkt een krachtig middel om onze concurrentiekracht te verhogen. Die boodschap zette Henk Volberda, professor strategisch management en ondernemingsbeleid aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam, op het congres Werken 3.0 in Gent kracht bij met harde cijfers. De professor, tevens auteur van het boek ' De Flexibele Onderneming: Strategieën voor Succesvol Concurreren', stelde er de resultaten voor van de Vlaamse Innovatie Monitor, een onderzoek waar 1957 Vlaamse bedrijven aan meewerkten.

Waarom zou sociale innovatie ons kunnen helpen om de concurrentie met groeilanden als China en India aan te gaan? Qua ken- nisabsorptie zitten we op hetzelfde niveau als die landen, meent Henk Volberda, maar de bureaucratie en de loonkosten zijn bij ons onmiskenbaar groter. Als gevolg komt de innovatie bij onze ondernemingen onder druk te staan. We zetten te veel in op efficiëntie en kostenverlaging, scoren te weinig op innovatie-indicatoren en verhuizen onze kennisintensieve activiteiten naar de groeilanden.

Professor Volberda gelooft dat we met sociale innovatie die trend kunnen doorbreken, zodat de klemtoon weer van kostenreductie naar het leveren van toegevoegde waarde kan verschuiven. Om die switch te bereiken, moeten de kennisstromen tussen KMO's, grote bedrijven, kennisinstellingen en de overheid aangezwengeld worden en moeten bedrijven overschakelen op een platte organisatie, die kenniswerkers beter tot hun recht laat komen.

Sociale én technologische innovatie

Sociale en technologische innovatie gaan hand in hand. Meer nog, sociale innovatie doet zijn technologische evenknie renderen. Opmerkelijk: uit de studie van Volberda blijkt dat het innovatiesucces in Vlaanderen voor 80 procent uit sociale innovatie voorkomt en voor amper 20 procent uit technologische vernieuwing. Nog verrassender is het vast te stellen dat de sociale poot van innovatie in Nederland iets minder scoort: daar is de verhouding 75 procent tegenover 25.

Innovatieve bedrijven die complementair investeren in een platte organisatie en in talent- management zien hun omzet verviervoudigen, zo meldt de professor. Sociaal innovatieve organisaties presteren in Vlaanderen beter dan andere bedrijven op het vlak van winstgroei (+26 %), het aantrekken van nieuwe klanten (+22 %), de groei van het marktaandeel (+20 %), de omzetgroei (+19 %) en de tevredenheid van medewerkers (+20 %). Bovendien zijn ze ook geneigd om meer te investeren in ICT en R&D. Vooral de commerciële diensten (tertiaire sector) kiezen resoluut voor sociale innovatie.

Sociale innovatie telt volgens Henk Volberda vier hefbomen voor betere bedrijfsresultaten. De eerste is co-creatie: het onderhouden van een interactieve relatie met de buitenwacht. De tweede bevindt zich op het niveau van de organisatie (flexibel organiseren), de derde op het niveau van het management (dynamisch managen) en de laatste op het niveau van de arbeid (slimmer werken).

Co-creatie

Bedrijven moeten wel beseffen dat ze niet alles zelf kunnen, benadrukt Henk Volberda. Open innovatie is dan ook het ordewoord. Samenwerking met klanten, leve-ranciers en zelfs concurrenten is nodig om oplossingen te zoeken. Organisaties moeten kritisch naar zichzelf durven te kijken en feedback van de stakeholders toelaten. Het mobiliseren van de overheid en de sociale partners is van cruciaal belang.

Het onderzoek van professor Volberda wijst uit dat openheid voor nieuwe ideeën en externe kennis een positief effect heeft op de snelheid, de hoeveelheid en het innovatief niveau van nieuwe producten en diensten. Hoe radicaler de innovatie, hoe groter het effect, al helpt open innovatie zeker ook bij kleinschaliger verbeteringen.

Ondernemingen die de kennis omarmen die buiten de bedrijfsmuren ligt, kunnen betere bedrijfsresultaten voorleggen. Wat meer is: wie tegelijk voor co-creatie én een platte organisatie kiest, verhoogt zijn innovatieve prestaties met 52 procent. Wie enkel en alleen op open innovatie inzet, blijft op 28 procent steken. Uit het onderzoek blijkt ook dat bedrijven die zich in een dynamische omgeving bevinden, in een markt met veel fluctuaties, sneller in sociale innovatie zullen investeren. Opnieuw is het de tertiaire sector die hierin het voortouw neemt; de industrie, de overheidssector en vooral de landbouw plooien veeleer op zichzelf terug.

Flexibel organiseren

In het flexibel organiseren is een hoge interne verandersnelheid cruciaal, dat wil zeggen: het vermogen om snel te anticiperen of te reageren op veranderingen in de omgeving. Dit houdt immers in dat de bedrijfsprocessen vlotter aangepast kunnen worden. Liefst 46 procent van het effect van flexibel organiseren op het bedrijfsresultaat vindt zijn oorsprong in die verandersnelheid. Dertig procent wordt bepaald door de vrijheid die je aan je medewerkers geeft, de overige 24 procent is te wijten aan structurele differentiatie.

Te weinig bedrijven combineren een passie voor exploratie met een voorliefde voor exploitatie (efficiëntieverhoging), vindt Henk Volberda. De interne verandersnelheid verhoog je onder meer door 'lummeltijd' toe te laten en een deel van het budget voor R&D vrij besteedbaar te houden. Met een boutade stelt Volberda: "Luister niet naar je klant". Bedrijven moeten zich afvragen hoe ze de klanten kunnen bereiken die ze nog niet hebben. Wie die denkoefening niet maakt, komt zelden verder dan kleinschalige verbeteringen. Volberda noemt dit de competentievalkuil. Daarnaast is er de vernieu-wingsvalkuil: heel wat jonge bedrijven voor wie the sky the limit is, gaan wel voor radicale veranderingen, maar missen de vereiste structuur. Start-ups veranderen soms sneller dan hun markt, wat weliswaar goed is voor de economie, maar als spijtig neveneffect heeft dat die jonge ondernemingen daar zelf niet de vruchten van plukken. Wie niet té fel op zijn markt vooruit is, maar toch oog heeft voor wat er beweegt in zijn omgeving, zal makkelijker innoveren. In principe maken kleine bedrijven het meeste kans op een hoge interne verandersnelheid. Al hebben de grote jongens meer baat bij vrijheid voor de medewerkers en spelen hun gescheiden innovatieafdelingen een hoge verandersnelheid in de hand, over het algemeen zijn zij toch iets terughoudender om hun werknemers autonomie te geven.

Slimmer werken

Slimmer werken, wat wijst op kennisdeling tussen verschillende disciplines, gaat hand in hand met talent management. Het vraagt om breed inzetbaar personeel en om investeringen in vakmanschap, autonomie en learning-on-the-job. Vertrouwen is hier cruciaal. Vertrouwen geven stimuleert de betrokkenheid van medewerkers, de kennisdeling en de ontwikkeling van vaardigheden van medewerkers en het vermindert de transactiekosten.

Nog belangrijker dan vertrouwen zijn de cross-functionele interacties. Zij maken dat werknemers van verschillende afdelingen hun knowhow uitwisselen, bijvoorbeeld via teams of task forces. Zo kom je tot een combinatie van kennis die groter is dan de som der delen. Samen leiden cross-functionele interactie en vertrouwen tot meer en radicalere innovaties. Frappant: als we de resultaten van de verschillende sectoren naast elkaar leggen, dan blijkt de land- en tuinbouw een positieve uitschieter te zijn op het vlak van cross-functionele interactie (7 procent meer dan het Vlaamse gemiddelde).

Dynamisch managen

Een dynamisch management steunt op een fundament van snelheid, variëteit en informeel leiderschap. De snelheid van handelen is doorslaggevend: het draagt maar liefst 43 procent bij tot het totale effect van het dynamisch managen op het bedrijfsresultaat. Volberda vindt dan ook dat bedrijven meer aandacht mogen besteden aan dit facet. Vooral in de industrie is een inhaalbeweging op dit vlak noodzakelijk. Zo zou er best meer gewerkt mogen worden aan de operationele managementvaardigheden om het volume en de mix van activiteiten te beïnvloeden. De variëteit van de vaardigheden van de manager - Volberda denkt bijvoorbeeld aan het vermogen om de organisatiestructuur en de besluitvormingsprocessen aan te passen - is goed voor 30 procent aandeel in het succes van dynamisch managen. De overige 27 procent bestaat uit het informele en inspirerende leiderschap. Dit betekent dat het managementteam vertrouwen heeft in de medewerkers en hen verantwoordelijkheid geeft. De manager ontpopt zich als het ware tot motivator en coach.

Van de vier hefbomen die sociale innovatie heeft om tot betere bedrijfsresultaten te komen, is dynamisch managen de meest fundamentele (29 % aandeel), daarna gevolgd door flexibel organiseren (28 %), slimmer werken (22 %) en co-creatie (21 %). Als we kijken naar het effect op het innovatiesucces weegt het dynamisch managen nog zwaarder door. Daar staat het garant voor 33 procent (tegenover 27 % voor flexibel organiseren, 22 % voor slimmer werken en 18 % voor co-creatie).

IEDEREEN EIGENAAR

Ridley Race Productions behoort op het gebied van cyclocrossfietsen en aerodynamica tot de koplopers in de fietsenproductie. Op het gebied van cyclocrossfietsen en aerodynamica tot de koplopers in de fietsenproductie. Dankzij flexibele organisatievormen, diverse managementvaardigheden en leiderschapskwaliteiten komt het vlug tot de ontwikkeling van nieuwe producten. Het principe van Quick Response Manufacturing en de korte lijnen met Europese dealers zijn voorbeelden van manieren waarop Ridley snel op veranderingen in de vraag inspeelt.

Ridley zweert bij samenwerking met uiteenlopende externe partijen zoals universiteiten, instituten, wielrenners en mechanici. Ook klantenstuurgroepen hebben, via crowd-sourcing, hun input. Ridley koos als groeibedrijf voor mensgericht ondernemen. Het hr-beleid steunt op drie zogenaamde bio-kernwaarden: betrokkenheid, integriteit en ondernemerschap. De fietsenfabrikant geeft zijn personeel vertrouwen en doet een beroep op de verantwoordelijkheidszin van zijn mensen. "Het top-down systeem werkt niet meer", stelt hr-manager Marc Hufkens resoluut. Ridley hamert op het ondernemerschap: elke werknemer moet het gevoel hebben mee eigenaar te zijn van het bedrijf.

GEEN TITELS OP DE NAAMKAARTJES

Als ontwerper, ontwikkelaar en beheerder van IT-oplossingen is Delaware een sprekend voorbeeld van een technologisch innovatief bedrijf. Toch beschouwt het technologie slechts als een middel en niet als een doel op zich. Het beseft dat het mensen nodig heeft om van kennis kunde te maken. De ceo is bij Delaware een katalysator. Geen enkele medewerker heeft een titel op zijn naamkaartje staan. Functieomschrijvingen worden er niet opgesteld wegens te beperkend. Delaware gelooft eerder in een 'expectation framework', dat het finetunet in functie van iemands niveau. Het bedrijf werkt met rondetafelevaluaties: medewerkers worden altijd in groep beoordeeld. Het entrepreneurship van de werknemer is de grootste waardemeter: daar start en stopt alles.

EEN STATUUT ALS STUDENT/ONDERNEMER

De Gentse Arteveldehogeschool wil bewijzen dat onderwijs niet statisch hoeft te zijn en dat co-creatie werkt. Het installeerde 'communities of practice': groepen medewerkers die via het intranet goede praktijken delen of nieuwe ideeën genereren. De school stimuleert de studenten ook om zoveel mogelijk te participeren aan projecten en hun ondernemingszin aan te scherpen. Het riep het statuut 'student/ondernemer' in het leven. Een student die bijvoorbeeld een applicatie wil ontwikkelen, krijgt de nodige faciliteiten van de school. Het 60-tal studenten dat momenteel in het statuut geregistreerd staat, krijgt onder meer de kans om op andere momenten examens af te leggen, zoals ook met studenten met een topsportstatuut gebeurt.

REVOLUTIONAIR: DAGWERK IN DE SCHOONMAAKSECTOR

Het atypische schoonmaakbedrijf Care zet in op slimmer werken. Zo heeft een medewerker die bijvoorbeeld geïnteresseerd is in veiligheid de mogelijkheid om daarvoor een externe opleiding te volgen. Zo creëert het bedrijf meteen zijn eigen expertise. Tijdens functioneringsgesprekken geven medewerkers zelf aan hoe ze hun individuele ontwikkeling zien. Omdat Care lid is van een grotere groep kunnen ze soms doorgroeien naar een zusterbedrijf. Revolutionair is dat Care een lans breekt voor dagwerk in de schoonmaaksector. Niet alleen laat dit de poetsers een gezonde combinatie met hun gezinsleven toe (wat een teken van respect is vanwege de werkgever), het verhoogt ook de transparantie en de interactie met de klant.

MEDEWERKERS BESLISSEN ZELF

ING, het buitenbeentje in de banksector, schafte de functie van kantoordirecteur af. In plaats van een duidelijke hiërarchie - de kantoordirecteur is de baas -, koos het voor empowerment voor alle medewerkers. Ze hoeven niet langer voor elke beslissing om goedkeuring te vragen. Er is nog wel een manager die begeleidt en coacht, maar die is niet elke dag op kantoor. Voor oudere medewerkers lag de nieuwe manier van werken aanvankelijk wat moeilijk. Uitgebreide communicatiesessies, individueel en in groep, vingen dit op.

Peter Van Dyck